管理驾驶舱及大屏项目总结

管理驾驶舱及大屏项目是我入职海翼后的第一个完整项目，也是一个十分值得反思的项目。在此对该项目进行总结，作为个人的经验教训。

关于管理驾驶舱及大屏项目

管理驾驶舱及大屏项目是我入职海翼后的第一个完整项目，目前正处于验收阶段。它是为了推进企业数字化进程，为了更好地分析企业整体经营情况而建设的，其中指标包括包括业务指标、资产质量、财务指标等。企业数据统一汇集到管理驾驶舱。通过系统授权，管理人员可以对企业数据进行可视化管理。

管理驾驶舱及大屏项目共计十张图表，涉及PC端和移动端，以及大屏。由于企业本身不具备项目开发团队，该项目采用外包的形式实施。外包项目组一共4名成员，包括1个数据库开发兼项目经理，1个pc端开发，1个移动端开发，1个大屏web端开发。我的主要身份是数据产品经理，负责产品蓝图设计和项目沟通、跟进等项目管理工作。

根据双方签订的合同，管理驾驶舱及大屏项目原计划2021年10月6日开始，2022年1月31日完成验收工作。实际情况是到了2022年4月29日才完成上线工作。进度推迟的原因有三：一、前期蓝图设计需求调研不清晰；二、中期需求变更频繁，且开发问题百出；三、后期审批流程繁琐。

在项目实施过程中，因为领导对大屏的设计蓝图不满意，经会议讨论决定修改大屏设计蓝图并增加部分模块，这导致项目需求超出原始范围，增加了设计成本和增补需求实施成本。又由于增补需求需要签订协议，漫长的增补协议审批流程可能导致大屏模块不能按时上线。为了保证大屏模块可以准时上线，项目组经过协商决定采用先实施后付款的形式落地。

经过近七个月的时间，管理驾驶舱及大屏项目终于通过用户测试成功上线。特此记录，作为个人经验教训。

关于项目管理工作

虽然项目最终还是成功上线了，但若要评分，我认为只能得个及格。因为从项目管理工作上看，每个过程都有状况。不论范围、进度、成本，还是质量、风险、沟通都出现过问题，对项目造成不同程度的影响。

最初，接手项目的时候外包团队已经入场，但是指标需求、产品原型都不清晰，再加上我刚入职对公司业务尚不了解，产品蓝图设计做得磕磕碰碰。正确的做法可以先了解组织架构，再从合同或者工作说明书中识别主要相关方，进而根据相关方类别、业务内容、业务指标等方面设计管理驾驶舱及大屏项目的原型。

在实际实施过程中，产品原型设计后就立即投入使用，外包项目组根据产品原型完成了产品及相关取数逻辑。但此时，领导对产品原型细节提出了异议，我不得不对产品原型进行修改和重新确认工作，项目组也需要重新实现修改部分。后面还有多次同样的动作，导致最后项目进度不得不推迟。要解决这类问题，首先需要从产品原型设计入手，应该进行更详细的产品调研，做好产品原型设计的修改和审批工作，确保产品原型设计经过主要相关方的认可，避免实施过程中反复修改。其次应该为项目预留风险处理时间，当发生类似情况的时候，可以有足够的反应时间。

该项目的大屏模块同样遇到领导临时否决产品原型的情况，还有新增需求的问题。由于对合同和工作说明书理解不到位，大屏模块的进度一度处于十分紧张的情况。新增的需求也需要更多的成本支持，最后不得不签订增补协议获取更多的资金以满足需求。所以，开展项目前，应该仔仔细细地分析合同和工作说明书，拆解出项目的里程碑和进度计划，同时需要清楚具体工作范围。

由于项目的产品原型设计一直在改变，项目实施过程中出现经常性的返工现象。范围蔓延对项目进度和成本造成了极大的影响，因此项目组无法集中精力处理好产品质量问题。在该项目中，失去对范围、进度、成本的把控，也就失去了对质量的控制。特别是跨年的时候，项目出现了严重问题，无法正常上线，经过了两个月的修复才完成项目上线工作。在今后的项目管理活动中，除了应该监控好范围、进度、以及成本，从项目初期一直到项目完工还应该不停地进行质量的管理工作。

归根结底，上述问题主要因为在项目实施过程中沟通不足和对风险的失败管理而产生。沟通不仅仅是汇报一下工作进度，或者总结一下与相关方沟通的结果，或者咨询一下项目相关问题，或者传递一些项目信息。沟通更重要的是项目经理经过对项目的深思熟虑后，进行的有效交流。良好的沟通可以减少主要相关方对产品原型设计的异议，可以减少不良风险发生的概率，可以快速挖掘准确的项目需求和范围，可以使未来未知的因素更少一些，最终更好地完成项目。没有有预见性的沟通，就没有良好的风险管理。

 
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